Zarządzanie projektami
Zaczynaj z wizją końca

Rozpoczynając projekt chcemy wierzyć, że wszystko pójdzie zgodnie z założeniami i planem, ale im dłużej projekt trwa, im więcej osób zaangażowanych w temat, tym większe prawdopodobieństwo wydarzenia się nieprzewidzianych czy mało prawdopodobnych zdarzeń. Rzeczywistość projektowa często odbiega od klasycznego ujęcia linii życia projektu, podzielonej na fazy: inicjacja projektu, jego planowanie, realizacja oraz zakończenie. Nawet to klasyczne podejście rzadko jest w pełni realizowane, bo zwykle brakuje w projekcie czasu na jego przemyślane zamknięcie. Podsumowanie projektu to nie tylko świętowanie sukcesu i jego komunikacja w firmie, ale krytyczna analiza tego co wydarzyło się w projekcie i jak sobie z tym organizacja oraz lider i zespół poradzili. To uczenie się na błędach, w tym niewykorzystanych możliwościach. Jest ono wartościowe tylko, gdy oprócz analizy i refleksji wynikają z niego konkretne wnioski i działania dla kolejnych projektów.

Zaczynając projekt z entuzjazmem przystępujemy do określania celów i zasad, planujemy zasoby, terminy, metody, rozdzielamy zadania w zespole. Często podchodzimy do tego etapu bardzo optymistycznie, wierząc że rzeczywistość i ludzie będą nam sprzyjać.

Jednak większość projektów  w trakcie realizacji zderza się z rzeczywistością, która odbiega od założeń. Projekt nie przebiega już linearnie, czyli prosto do celu a zaczynają się trudności, które spowalniają lub zatrzymują projekt. Wówczas zamiast dotychczasowego kierunku projektu następuje zapętlenie … coś co nazywamy procesem cyrkularnym. Dopóki nie zatrzymamy się w procesie zarządzania projektem, by rozwiązać sytuację, projekt nie powróci do liniowego wymiaru i założonego kierunku realizacji.

Bądź gotowy na wszystko, przygotowany na nic

Co może wydarzyć się nieoczekiwanego w projekcie ? Właściwie wszystko, jednak do listy najpopularniejszych nieoczekiwanych zdarzeń w projekcie lub jego otoczeniu należą:

  • nagłe zmiany personalne na kluczowych stanowiskach związanych z projektem (np. lider projektu, sponsor projektu)
  • zmiany strategii organizacji
  • konflikt interesów/ w zespole
  • zmiana celów i zakresu projektu
  • wysoka rotacja pracowników
  • zmiana priorytetów
  • nieadekwatne metody/ narzędzia
  • ograniczenie budżetu
  • odejście ekspertów czy konsultantów zewnętrznych.

Zadaniem Lidera Projektu jest zdiagnozowanie sytuacji – co się zadziało i w jaki sposób zdarzenie to wpływa lub może wpłynąć na projekt oraz dobór metod dalszego postępowania i zadbanie o niezbędne zasoby oraz wypracowanie adekwatnych rozwiązań. Ponieważ większość tzw kryzysów w projekcie ma aspekt personalny, by je rozwiązać niezbędne są konkretne umiejętności.

Manager Projektu to już za mało …

 Klasyczne tzn. linearne podejście do zarządzania projektami, sprowadza zadania managera projektu do angielskiego akronimu POLCA, który można rozwinąć następująco:

  • P – planowanie czyli określanie celów i głównych zadań projektu
  • O –  organizacja czyli określanie zasobów, praca nad koordynacją projektu oraz podejmowanie decyzji
  • L – liderowanie projektowi, czyli nadawanie kierunku, zarządzanie projektem, motywowanie zespołu i podwykonawców oraz komunikacja o tym, co dzieje się w projekcie
  • K – kontrola, czyli raportowanie i sprawozdawczość projektu, dyscyplinowanie realizacji i dbałość o jakość rezultatów, korekta błędów itp.
  • A –  a osiąganie celów, czyli ocena skuteczności.

W czasach gdy „wszystko się niezmiennie zmienia” czyli w świecie VUCA określanym jako: Volatility – zmienność, Uncertainty – niepewność, Ambiquity – niejednoznaczność, Complexity – złożoność, wymagania wobec lidera projektu są jednak większe. Do realizacji zadań nie wystarczą już klasyczne role takie jak: liderowanie, bycie ekspertem, projektowanie rozwiązań, realizowanie projektu, diagnozowanie sytuacji. W przypadku trudności w projekcie, kryzysów znaczenia nabierają role skoncentrowane na interpersonalnych aspektach zarządzania zespołem, takie jak:

  • coach i mentor
  • facylitator
  • agent zmian.

Celem tych ról jest zdiagnozowanie sytuacji która utrudnia postęp projektu i wypracowanie akceptowalnych przez zespół czy otoczenie rozwiązań. Role te wymagają nie tylko konkretnych umiejętności interpersonalnych, ale przede wszystkim świadomości tego co dzieje się w projekcie nie tylko z zadaniami, ale z ludźmi i otoczeniem oraz co i jak można dalej z tym zrobić. Jak pokazuje doświadczenie wielu projektów są to kluczowe umiejętności, które decydują o dalszym trwaniu projektu, jego sukcesie lub jego braku.

Najmądrzejszy w pokoju …

Lider Projektu to osoba, która ponosi odpowiedzialność nie tylko za projekt, ale także za ludzi zaangażowanych w projekcie. Kryzysy w projekcie są etapem rozwoju projektu jak również kształtowania się zespołu. Pozytywne rozwiązanie kryzysu czy trudności decyduje nie tylko o sukcesie projektu ale i długofalowej skuteczności rozwiązań implementowanych w wyniku projektu. Buduje też skuteczny i efektywny zespół, rozwija kompetencje ludzi zaangażowanych w projekt.

Skuteczne zespoły rozwijają się głównie od kryzysu do kryzysu. To sposób radzenia sobie z nimi kształtuje i rozwija zespół oraz buduje autorytet lidera …”burza wyłania prawdziwych kapitanów”. „Być najmądrzejszym w pokoju” nie oznacza posiadania ponadprzeciętnej wiedzy czy umiejętności, charyzmatycznej osobowości. Chodzi tu raczej o mądrość definiowaną jako chęć i umiejętność praktycznego zastosowania posiadanej wiedzy, ale także świadomość ograniczoności własnej wiedzy i otwartość na pomoc z zewnątrz.

Jak pokazują badania zarządzanie zespołem jest często niedocenianym zadaniem lidera projektu, często liczby i procedury przesłaniają ludzi. A warto pamiętać, że to jak pracujemy z ludźmi aż w 70% wpływa na sukces projektu. I tu warto zadać pytanie ile rzeczywistego czasu lider projektu poświęca swojemu zespołowi i poszczególnym jego członkom ? Warto pamiętać, że w zarządzaniu zespołem projektowym chodzi o to, by ludzie z każdym projektem rozwijali się i wchodzili na wyższy stopień kompetencji. Zadaniem lidera projektu jest sprawić, by jego zespół nie tylko osiągał zamierzone ponadprzeciętne wyniki, ale rósł w siłę – „grow your team”. Przywództwo to nie tylko bycie odpowiedzialnym za projekt, ale troska o ludzi za których się odpowiada.


Autor: Ewa Ginalska

Ewa Ginalska, project manager, certyfikowany trener i konsultant zarządzania, doradca wizerunkowy, akredytowany doradca csr.

Specjalizuje się w obszarach: systemy zarządzania, przywództwo, wizerunek, zarządzanie projektami, w tym praca z wymagającymi zespołami projektowymi. Posiada ponad 15 letnie doświadczenie managerskie jako Pełnomocnik zintegrowanych systemów zarządzania, systemu zarządzania jakością, Manager Jakości, Manager Jakości Laboratorium Badawczego, HR manager oraz manager projektów rozwojowych oraz New Business Manager. W latach 2017 – 2018 wiceprezes ds sprzedaży i promocji Stowarzyszenia Konsultantów i Trenerów Zarządzania MATRIK. Lider Zespołu opracowującego Kodeks Profesjonalnego Postępowania Konsultanta Zarządzania. Autorka licznych publikacji na temat konsultingu, systemów zarządzania oraz przywództwa, wykładowca uniwersytecki.

Artykuł przygotowany w ramach projektu ProBio Małopolska

PODZIEL SIĘ